Schoolleiders en hun team: (Her)waardering luisterfunctie

De crisis en allerlei maatschappelijke ontwikkelingen maken dat de roep om verbinding steeds duidelijker hoorbaar wordt. Fenomenen als kenniseconomie, social media, het nieuwe werken, de Y-generatie, meer vrouwelijke waarden in leiderschap en organisatie bevestigen dit beeld.

De oude omgangsvormen lijken niet meer passend. Wat betekent dit voor de schoolleider in de omgang met het team?

De resultaten van een onderzoek onder 40 leidinggevenden en 175 van hun teamleden pleiten voor een herwaardering van een al oude manier van verbinden: luisteren.

Draagvlak creëren

Ik ben gefascineerd door mensen, wat hen beweegt, maar vooral ook door de interactie tussen hen. In mijn werk als begeleider van teams zie ik veel bijzondere dingen gebeuren. Een teamleider doet bijvoorbeeld alles wat in zijn vermogen ligt om draagvlak te creëren, maar het lukt niet. Volgens het boekje doet hij het goed, zijn mensen knikken instemmend, maar ergens voel ik wel aan dat de echte verbinding niet gemaakt is. Dan wil ik begrijpen wat er gebeurt, zodat ik hen kan helpen het contact wél te maken.

Daarom zijn we het gedrag van leidinggevenden van dichterbij gaan bekijken (zie: ‘Motor voor verandering’). Om te ontdekken hoe zij luisteren en wat het effect daarvan is. Eigenlijk in de veronderstelling dat ze zelf vinden dat ze goed luisteren, dat hun teamleden dat anders beleven en dat daarom de effecten van hun luistergedrag negatief zijn. Niets blijkt minder waar.

Leiders kunnen luisteren¹

Het overgrote deel van de leidinggevenden laat zien dat ze:

1. goed horen wat teamleden zeggen;
2. prima aanvoelen wat er aan emoties speelt;
3. begrijpen waar deze vandaan komen en;
4. ook kunnen aanvaarden wat ze bij hun teamleden beluisteren. 

En hun teamleden bevestigen dit beeld. Als we met hen kijken naar concrete interacties uit de werksituatie, dan geeft ruim 80% van hen aan dat ze zich in die situaties echt gehoord (de helft van hen zelfs tussen de regels door), aangevoeld, begrepen en aanvaard weten.

Wel merken zij daarbij op dat leidinggevenden vaak ‘analytisch luisteren’. Een ‘doorvragende’ manier van luisteren, die de beleving van het echte contact juist in de weg staat. In gesprek met de leidinggevenden voelen medewerkers zich aanvankelijk gehoord, maar daarop terugkijkend meer ‘onder de loep genomen’.

Dit effect wordt versterkt doordat leidinggevenden in hun luisteren vaak gericht zijn op het begrijpen wat de ander bedoelt, meer dan op het zien hoe de ander zich voelt. Als een medewerker komt met een verhaal uit de privésfeer, dan lukt het hen overigens opvallend genoeg beter om open te staan voor emoties, dan wanneer het om werkgerelateerde situaties gaat.

Empathisch luisteren lijkt niet professioneel. Uitzondering hierop zijn de teamleiders die echt goed zijn in het luisteren naar zichzelf. Open staan voor eigen emoties, helpt blijkbaar om ook voor die van anderen open te staan.

Luisteren is effectief

Leidinggevenden verwachten positieve effecten van het luisteren en die zien zij ook. Meer dan de helft (53,7%) ziet het effect vooral in een verbeterde verbinding tussen teamleider en medewerker. Medewerkers weten zich gezien en gewaardeerd. Dat maakt dat ze in het contact met hun leidinggevende meer open staan.

Ook zien leidinggevenden (22,4%) dat medewerkers zich meer uitgenodigd voelen om een eigen invulling aan hun werkzaamheden te geven en dat ze uit zichzelf meer gaan ondernemen. Ook medewerkers benoemen deze positieve effecten van het luisteren, zij benadrukken daarin het groeien van vertrouwen in de teamleider (46,5%) en in het geloof in eigen kunnen (33,7%).

Opvallend is dat zij de negatieve effecten van het níet goed luisteren duiden in termen van competenties. Gebrek aan erkenning maakt dat ze gaan twijfelen over hun kwaliteiten en het belang van hun werk.

Luisterblindheid

Als we bekijken hoe leidinggevenden in complexe situaties bij zichzelf te rade gaan, ontdekken we opnieuw dat ze goed kunnen reflecteren. Ook het luisteren naar zichzelf lijkt goed te gaan. In verreweg de meeste gevallen zien ze niet alleen de externe belangen (wat anderen van hen willen), maar weten ze ook welke innerlijke dilemma’s die opleveren.

Als we echter inzoomen op hoe ze alles wat ze horen laten meewegen in hun beslissen en handelen, dan lijkt er iets bijzonders aan de hand. Het merendeel (60,6%) van hen laat uiteindelijk slechts één dominante stem doorslaggevend zijn (vaak onbewust). Als we kijken welke stemmen dat zijn, dan blijken dat de stemmen te zijn die aansturen op beheersing en controle: ‘zorg dat dit niet uit de hand loopt’, ‘we moeten deze leerling wél behouden’ etc. Als het er echt op aankomt, dan lijkt de automatische piloot het over te nemen.

Laten we luisteren daarom niet langer in de categorie ‘soft skills’ plaatsen. Het vraagt moed om open te staan voor wat er is en daar ook consequenties aan te verbinden.

Integratie

Een meer integratieve benadering zien we bij een kleine minderheid van de leidinggevenden. Zij brengen alles wat ze horen in dialoog. Dit is echter zeldzaam, want doorgaans lukt het prima om te horen wat er speelt, dat aan te voelen en te begrijpen, maar blijkt het moeilijk om wat zij horen ook echt een plek te geven in hun handelen.

En dat terwijl medewerkers die ervaren dat teamleiders níet naar hen luisteren, dat veelal baseren op het niet terugzien van wat zij inbrengen in het gedrag van hun leidinggevenden (31,4%). Veel leidinggevenden geven aan dat dit komt doordat zij tegengestelde belangen moeten dienen (die van de school én van teamleden). Het denken in ‘of-of’, staat het samen actief op zoek gaan naar ‘en-en’, in de weg.

Luisteren doe je samen

Zowel leidinggevenden als medewerkers geven aan dat wij als onderzoekers, doordat wij luisteren naar hun verhalen, hen in een reflectieve modus brengen die het luisteren stimuleert. Met grote regelmaat geven medewerkers aan dat wij hen zo helpen beter naar zichzelf te luisteren: ‘Ik weet nu pas goed wat ik had willen zeggen en waarom dat voor mij zo’n belangrijk punt is’.

Ook teamleiders laten merken dat ze na het luisteren in dialoog pas goed zicht hebben op wat de (innerlijke) dilemma’s daadwerkelijk zijn. Blijkbaar is luisteren naar jezelf iets wat je niet alleen en in een stil hoekje doet, maar iets waar je de hulp van anderen goed bij kunt gebruiken.

In een tijd waarin allerlei ontwikkelingen vragen om nieuwe manieren van verbinden, lijkt het aloude ‘luisteren’ bijzonder effectief te zijn. Het brengt verbinding, geeft ruimte om te ondernemen en voedt het geloof in eigen kunnen. Maar het gaat dan wel om een vorm van luisteren die verder gaat dan het bekende LSD (luisteren, samenvatten en doorvragen).

Een luisteren dat gericht is op de mens als mens. En niet op de mens als ‘ding’ dat je wilt analyseren om te kunnen gebruiken. Het lijkt erom te gaan dat leidinggevenden en medewerkers in hun interacties de eigen overwegingen uitspreken, zodat deze zichtbaar worden. Dan kunnen ze samen actief en creatief op zoek naar een integratie van dat wat er allemaal leeft in de school.

Integratief luisteren ontstaat in de interactie waarin leidinggevende en medewerker zich echt uiten in wat ze voelen en denken, dat met elkaar in contact brengen en daarbij nieuwsgierig zijn naar het nieuwe.

Kern managementvak

De Nederlandse vereniging voor Managers (Nive) ziet in het boek ‘Harthorend, luisteren voor professionals’ veel waardevols voor de praktijk van het managen van een team.

Het gaat namelijk over wat de Nive ziet als de kern van dat vak: reflecteren. Daarom heeft zij contact gezocht met de auteur van het boek. Om samen te zoeken naar manieren waarop je de essentie van het gedachtegoed vorm kunt geven in organisaties.

Dat heeft geleid tot een onderzoek onder 40 leidinggevenden en 175 medewerkers. Een uitgebreide versie van de onderzoeksresultaten vindt u op http:www.harthorend.nl/onderzoek. 

In dit boek rekent Harry van de Pol af met het traditionele schema ‘zender – ontvanger’. Luisteren is in essentie een gevende beweging. Hij is eerlijk over wat professionals in de weg staat om echt te luisteren en biedt hun een zinvol alternatief.

Motor voor verandering

Onderzoek is niet alleen bedoeld om iets te weten te komen, maar ook om te veranderen en te leren. Daarom is met externe deskundigen van de Christelijke Hogeschool Ede en Kessel & Smit gewerkt aan een onderzoeksarrangement dat de deelnemende 40 teams echt verder helpt. Dat heeft geleid tot de volgende aanpak (uitgevoerd door 29 studenten o.l.v. Riëtte Bokkers en Henrike Sebens).

Zo krijgen schoolleiders zicht op hoe zij luisteren en wat het effect daarvan is. Teamleden leren wat zij kunnen doen om hun leidinggevende te helpen naar hen te luisteren.

Luisteren als bestuurder

Als bestuurder is het van cruciaal belang om feeling te houden met je organisatie. Echt luisteren vervult daarin een sleutelrol. Maar hoe blijf je open staan in de arena van belangentegenstellingen? Dit onderzoek heeft mij en mijn collega’s zinvolle feedback opgeleverd en ons opnieuw bepaald bij de essentie van contact maken én houden.

Liesbeth Schöningh, Voorzitter CvB ROC A12 & Arentheem College

• ¹ Er is gekozen voor een waarderende vorm van onderzoek doen. Leidinggevenden en medewerkers vertellen over die werksituaties waarin het luisteren goed lukte. Uit die situaties leren we dat leidinggevenden goed kunnen luisteren en ook wat er in situaties waarin ze dat goed doen, nog verbeterd kan worden.